ABC 分析
一家门店几百个单品，真正撑起营业额的往往只有几十个；连锁几十家店，贡献大部分利润的也可能只是其中一部分。资源平均分配听着公平，实际是把陈列位、产能和推广预算摊到了不出量的商品和门店上。ABC 分析用的是二八法则：按某个指标把商品、门店或原料从高到低排，看累计贡献到什么位置，再分成 A、B、C 三档，让「该重点投的」和「该收缩的」自己浮出来。
一、功能说明
| 能力 | 说明 |
|---|---|
| 三档分级 | 按贡献把对象分为 A 类核心、B 类稳定、C 类低效三档 |
| 指标可选 | 可按销售额、销量、毛利额或综合贡献分别做分级 |
| 对象可选 | 商品、门店、原料物料、客户、渠道都能作为分析对象 |
| 阈值可调 | 默认按 80/15/5 划分，支持按企业实际情况调整 |
| 方案可存 | 预置爆款产品、门店盈利分级等方案，也可自建并反复调用 |
二、适用场景
明星产品与长尾产品。 哪些产品既卖得动又有毛利，哪些只是占着货架。A 类产品要保不断货、保陈列、保产能；C 类产品要评估是减量生产还是直接淘汰。判断的时候不能只看销量——卖得多但毛利薄的产品，会大量占用产能却不贡献利润。名单排出来之后，A 类的数量通常远少于直觉，这也正是资源该集中的地方。
门店分级管理。 同样的商圈、同样的面积，有的门店毛利贡献是另一家的两倍。分级之后，A 类门店的经验值得复制，C 类门店则要看是选址问题、人员问题还是商品结构问题，而不是统一要求「一起加油」。
原料与采购。 面粉、奶油、黄油这类核心原料通常属于 A 类，必须保库存、控损耗；低值辅料属于 C 类，备货可以压到最低。原料分级做出来，采购计划和仓储占用才有轻重之分。
三、使用要点
- 先定指标，再定阈值。 用销售额分级和用毛利额分级，得到的 A 类名单可能差很多。做资源分配时优先用毛利额或综合贡献，做产能安排时用销量，两个口径都算一遍，差异大的商品正是需要单独看的对象。
- 默认 80/15/5 只是起点。 按指标从高到低排序、累计占比到八成归 A 类、八成到九成半归 B 类、其余归 C 类，这是行业常用的默认切法。品类集中度高的企业，A 类占比会更小；长尾特别多的，C 类会明显膨胀。阈值要按自己的分布调，不要为了「名单好看」硬凑比例。
- 看数量占比与贡献占比是否倒挂。 健康的分布是：A 类商品数量占比约两成、贡献约八成。如果 A 类只占一成却贡献九成，说明过度依赖少数单品，断货风险高；如果 C 类数量占到一半以上、贡献不到一成，说明长尾太长，生产和陈列都被拖累。
- 分级结果要能落到动作。 A 类定保供与陈列位，B 类定活动拉升与结构调整，C 类定减量、清库或淘汰。只出名单不配套动作，下个月的分级还是一样。
- 异常按「分组—明细—单品」下钻。 分组报告里某档的贡献占比突变，先看是哪些对象进出这一档，再看具体单品的销量与毛利变化，最后回到门店或时段去找原因，例如某店改过陈列、某单品换过配方或售价。
四、与其他功能的关系
| 环节 | 对应功能 |
|---|---|
| 配置与使用 | ABC分析配置与使用指引 |
| 行业应用 | ABC分析在蛋糕烘焙行业的应用 |
| 品类结构 | 按物料标签分析销售 |
| 价格段贡献 | 价格带分析 |
| 周期对比 | 销售环比分析 |
| 报表总览 | BI报表分析 |
五、验收清单
| 检查项 | 通过标准 |
|---|---|
| 指标明确 | 本次分级用的指标与统计期写在报告里，不与其他口径混用 |
| 阈值书面 | A/B/C 的累计占比切法有明文，调整时注明原因 |
| 覆盖完整 | 统计期内有业绩的对象都被分级，不出现未归类 |
| 占比可核 | 抽一个对象，其指标值除以合计等于报表中的贡献占比 |
| 分组可下钻 | 任一档位能列出对象清单及其销量、销售额与毛利 |
| 动作对应 | 每档都写明了对应的运营动作与责任人 |
六、常见问题
A 类商品是不是就等同于利润最高的商品？ 不一定。A 类是按你选定的指标排出来的，用销售额排，卖得贵但毛利薄的产品也可能是 A 类。要判断「真正赚钱」，改用毛利额或综合贡献再做一次分级，两份名单的交集才是既走量又赚钱的核心品。
分级每月都在变，是不是不正常？ 小幅进出很正常，尤其是季节品和节假日。如果整档大换血，先查数据：统计期是否一致、有没有大批新品上市、有没有门店停业或新开。数据原因排除后仍是剧烈变动，才说明商品结构本身在快速漂移。
C 类商品可以直接全部下架吗？ 不建议一刀切。C 类里有一部分是「必须存在」的商品：搭配用的小件、满足老客习惯的单品、节假日才动销的品类。把它们和真正滞销的区分开，再决定减量、缩位还是淘汰，否则会把连带和口碑一起砍掉。